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在經(jīng)歷了外包的前期準備和運作之后，企業(yè)必須要對外包的績效進行認真的評估。
實施外包變革是一個長期、艱巨而又曲折的過程，物流合同的簽訂只是外包的開始，在這個過程中要不斷地對外包活動經(jīng)行考察甚至外包決策，使每個步驟都能達到預(yù)期的目標(biāo)，從而保證變革的有效性。
企業(yè)對物流公司的評估往往是基于合同條款，而合同條款多數(shù)只對結(jié)果做出描述，因此物流業(yè)務(wù)外包過程不能進行真實地評估，也不能建立適宜的改進機制。
正確的評估體系應(yīng)該是這樣的：企業(yè)應(yīng)當(dāng)在實施外包后依據(jù)既定合約，與物流公司充分溝通協(xié)商、確定詳細的績效考核標(biāo)準，既采用如運送時間、缺貨水平、計劃執(zhí)行情況等標(biāo)準對短期合同物流的評估，又應(yīng)當(dāng)把短期操作性評估與長期戰(zhàn)略的結(jié)合，隨著企業(yè)整體戰(zhàn)略的改變而不斷更新績效評估和衡量機制，促使戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)。另外還應(yīng)該定性與定量相結(jié)合的方法，既要考慮硬的可以統(tǒng)計測量的參數(shù)，也要考慮統(tǒng)計上較難測量的“滿意”參數(shù)。
對物流公司考察的同時，企業(yè)也要對企業(yè)內(nèi)部與外包活動有關(guān)的職能進行持續(xù)監(jiān)控。外包雖然不是企業(yè)的核心競爭力，但它為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢做的貢獻卻日益突出。企業(yè)管理者需時時關(guān)注、考核自身的核心能力，同時找出外包方面的問題，加以改進。
（二）根據(jù)評估結(jié)果制定后續(xù)運作方案
企業(yè)進行了外包的評估后，需要制定后續(xù)的運作方案。筆者認為，可以從兩個方面考慮：第一是外包運作成功了，達到了預(yù)計的效果。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該重點考慮如何進行后續(xù)的外包活動，是否增大外包業(yè)務(wù)的范圍，資金總量或與合作伙伴進行更加深入的合作；還應(yīng)該考慮如何改進外包，修改條款、增刪業(yè)務(wù)范圍等等，解決在實施的過程中出現(xiàn)的小問題，以達到更好的外包效果。
第二是外包運作失敗，出現(xiàn)了外包的“黑洞”。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮如何補救或跳出原來的圈子，重新選擇外包伙伴或是否繼續(xù)外包。在運作失敗之后，大多的企業(yè)都選擇了立即退出，但實際上，冷靜的對問題進行分析，找出失敗的根源、補救的最好方法才是最合適的做法。在對問題有了一定的認識之后，再進行最終的定奪，是完全退出外包的計劃還是對外包計劃進行深入修改，在外包的路上堅定不移的走下去，當(dāng)然，這都是建立在企業(yè)的實力沒有受到根本打擊的前提之下的。
外包決策的過程，是一個復(fù)雜的過程，它不僅涉及到物流還涉及企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)等諸多方面。企業(yè)在進行外包決策時，要先明確目標(biāo)，找好定位，從戰(zhàn)略高度來研究這個問題，切忌盲目決斷。
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