優(yōu)秀的管理人員從哪里來？

　　一、人才管理常見的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)里，人才管理上通常遇到的情形有：

　　情形一：原管理人員提出離職，后續(xù)合適人選難以確定。

　　這種情形很多企業(yè)都會(huì)遇到，原來一個(gè)團(tuán)業(yè)務(wù)比較好的部門負(fù)責(zé)人，突然提出辭職，被同業(yè)更高職位更高薪水挖走，或者準(zhǔn)備自主創(chuàng)業(yè)了。這塊業(yè)務(wù)原來的負(fù)責(zé)人做得一直比較好，公司沒有考慮過這個(gè)人近一兩年會(huì)離職，也沒有合適的后備人選。這個(gè)管理人員的離職可能導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)較大程度的下滑，但沒有能夠完全可以接替的人選。

　　情形二：對(duì)現(xiàn)有的管理人員不滿，但沒有更合適的人選更換。

　　這也是很常見的一種情形，公司對(duì)某業(yè)務(wù)部門或分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人不滿意，業(yè)績(jī)沒有達(dá)到公司要求，但目前公司沒有更合適的內(nèi)部人選可以替換，另外外部也很難招聘到合適的人選，只好勉強(qiáng)讓其繼續(xù)維持在現(xiàn)有的崗位上。對(duì)于有的個(gè)別管理人員的強(qiáng)行更換，勉強(qiáng)換上一個(gè)并不合適的人選，業(yè)績(jī)跟原來沒有任何改善，有的甚至因?yàn)楦鼡Q管理人員帶來新的隊(duì)伍不穩(wěn)定或業(yè)績(jī)下滑，從業(yè)績(jī)的角度看反而不如不換。

　　情形三：公司準(zhǔn)備開辟一塊新的業(yè)務(wù)，沒有合適的人選。

　　市場(chǎng)上出現(xiàn)一個(gè)比較好的機(jī)會(huì)，公司可以拓展一塊新的業(yè)務(wù)，但苦于公司內(nèi)部沒有熟悉這塊業(yè)務(wù)的人，并且外部也臨時(shí)找不到合適的人選，在沒有人選的情況下，這塊業(yè)務(wù)也不能啟動(dòng)。在很多企業(yè)，有很多失敗的案例，在沒有合適人選的情況下，啟動(dòng)一塊新業(yè)務(wù)或者開設(shè)一個(gè)新的分支機(jī)構(gòu)，結(jié)果成為雞肋，變成一塊成本支出而不能創(chuàng)造效益，成為公司負(fù)擔(dān)。

　　二、現(xiàn)實(shí)的管理措施

　　現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，很多情況往往在沒有充分準(zhǔn)備的情況下出現(xiàn)的。對(duì)于以上的情況，新任的管理人員往往是從以下途徑選拔的。

　　情況一：內(nèi)部提拔

　　對(duì)于大部分企業(yè)大部分情況來說，管理人員多是內(nèi)部提拔的。

　　一種是從原有的儲(chǔ)備人才池里面提拔，對(duì)于很多公司來說，無論是否做了人才管理是否有繼任人計(jì)劃，在老板和核心管理團(tuán)隊(duì)的心目中，平時(shí)多是有一些覺得不錯(cuò)在重點(diǎn)培養(yǎng)的人選的，一般出現(xiàn)上述需要選拔管理人員的情況后，老板和核心團(tuán)隊(duì)往往會(huì)想到這些后備的人選。這些后備人選一般是深得老板信任、業(yè)績(jī)表現(xiàn)好、積極主動(dòng)有沖勁。只是有時(shí)候這些后備的人選還沒有完全準(zhǔn)備好，空缺崗位就出現(xiàn)了，不得不提前提拔使用。

　　另一種是當(dāng)前沒有合適的人選，只能臨時(shí)硬提拔相對(duì)好一點(diǎn)的人選先頂上再說。有的時(shí)候甚至?xí)�遇到�?shí)在沒有人，先讓其他資深的管理人員兼任一段時(shí)間，利用這段兼任的時(shí)間再招人。這種情況是非常被動(dòng)的，但也是企業(yè)里經(jīng)常會(huì)被迫用到的一種臨時(shí)的方法。

　　情況二：外部招聘

　　當(dāng)企業(yè)內(nèi)部確實(shí)沒有合適人選，通過外部招聘的方式選拔管理人員。分幾種情況：

　　一種是純粹市場(chǎng)化公開招聘，通過各種招聘渠道搜尋目標(biāo)人選，然后面試篩選，招聘進(jìn)入公司。對(duì)于在市場(chǎng)上相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，或者通用型的職能管理人員，如果公司的品牌還可以，公司給出薪酬待遇有競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)真做好人選篩選，是可以找到一些經(jīng)驗(yàn)和能力比較好的人。

　　但這樣的外部招聘有一個(gè)問題是，對(duì)于招聘的人選，公司不是很熟悉，即使背景調(diào)查，也很難對(duì)其人品等方面有足夠的了解，另外外部職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司的企業(yè)文化適應(yīng)程度也需要時(shí)間檢驗(yàn)。

　　如果公司持續(xù)保持開放的人才引進(jìn)態(tài)度，給外部引進(jìn)的人才創(chuàng)造發(fā)揮能力的平臺(tái)和空間，適當(dāng)保持一定比例的管理人員從市場(chǎng)上外部公開招聘引進(jìn)也有利于推動(dòng)公司業(yè)務(wù)和管理的提升。

　　另一種是原來的業(yè)務(wù)合作伙伴，或者原來的老部下跟隨過來的。這樣的外部招聘是很普遍的，也是效果不錯(cuò)的一種管理人員引進(jìn)方式。這種方式的好處是，對(duì)候選人的能力、人品等都非常熟悉，雙方都比較相互信任，工作溝通成本低。很多很好的合伙人，或關(guān)鍵的管理骨干，大多是以前在一起合作過的，如原來的同學(xué)，或者原來一起有業(yè)務(wù)往來的業(yè)務(wù)合作伙伴，有的是以前一起工作的老同事老部下。彼此能力優(yōu)勢(shì)、性格特點(diǎn)都非常熟悉，合作起來比較通暢，成功的概率也比較高。

　　對(duì)于這一類管理人員的外部引進(jìn)，一定需要有，但不能全部是這一類，公司的管理人員要來自五湖四海，不能全部是裙帶關(guān)系，這類引進(jìn)過多容易在公司內(nèi)部形成小團(tuán)體或派系之爭(zhēng)。

　　三、人才管理的長(zhǎng)期規(guī)劃

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，要從根本上解決文章開始提到企業(yè)人才管理中常見的三類情形的問題，要從以下幾個(gè)方面著手：

　　首先，要招聘高素質(zhì)的人才，招聘的源頭要把好關(guān)。不僅僅是招聘管理人員要把好關(guān)，招聘普通員工也要把好關(guān)，現(xiàn)在的普通員工是幾年后的管理人員。招聘的不是普通員工，而是企業(yè)未來的管理者。如果企業(yè)內(nèi)部要有可以選擇的潛質(zhì)人員，普通員工的招聘也非常重要。招聘的員工不僅僅是要滿足當(dāng)前崗位的任職要求，還要有相當(dāng)比例的員工具有發(fā)展的潛質(zhì)，如具備很好的上進(jìn)心和事業(yè)心，有較好的自驅(qū)力，有很好的基本思維能力和學(xué)習(xí)能力，有一定的溝通協(xié)調(diào)基礎(chǔ)素質(zhì)等。

　　其次，企業(yè)有良好的事業(yè)平臺(tái)和培育機(jī)制讓員工獲得事業(yè)的成就感和成長(zhǎng)；有良好的利益分享機(jī)制讓員工獲得合適的報(bào)酬分享企業(yè)發(fā)展的收益；有優(yōu)秀的企業(yè)文化可以讓員工和企業(yè)建立很強(qiáng)的情感紐帶。

　　另外，在發(fā)展的過程中，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要有利于能人團(tuán)隊(duì)的整體培養(yǎng)，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)優(yōu)勢(shì)的建立，逐步減少對(duì)個(gè)別能人的依賴。企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益增長(zhǎng)需要能人，需要多位能人，要形成一種百花齊放的能人生態(tài)，尤其是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，不能寄希望于個(gè)別能人和個(gè)別團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)來支撐整個(gè)公司的發(fā)展。在企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃上，也要逐步形成業(yè)務(wù)的護(hù)城河和企業(yè)自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　人才管理不僅僅是人才的招聘與培養(yǎng)，還涉及企業(yè)的負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)平臺(tái)、組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化等多方面綜合因素。如果一家企業(yè)良將如潮，必是企業(yè)長(zhǎng)期綜合實(shí)力的體現(xiàn)。

 

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